Az alábbiakban Pej András közgazdász, retorikatréner, coach, egyben pedig a Magyar Cserkészszövetség tagja osztja meg velünk gondolatait arról, hogyan zajlott egy hatalmas, több mint 10.000 fős civil szervezet belső kommunikációs átvilágítása, valamint ezzel kapcsolatban néhány fejlesztési javaslat kidolgozása. Nagyon izgalmas vendégcikk – és kifejezetten érdemes azt megfigyelni, milyen hasonlóságok és különbségek bukkannak fel az üzleti és civil szféra közt belsőkomm-folyamatok terén!

15 éven át dolgoztam önkéntes vezetőként a Magyar Cserkészszövetségben. Ez idő alatt foglalkoztam gyerekekkel, fiatal felnőttekkel, vezettem vezetőket, majd egy 40 fős cserkészcsapatot. Szolgáltam a vezetőképzésben, és a legfőbb döntéshozó szervnek, az Országos Küldöttgyűlésnek is tagja voltam egy ideig. Habár a cserkészmúltamból fakadóan van valamennyi rálátásom a szervezetre, 2021-ben mégis megizzasztott az a felkérés, ami tőlük érkezett. Arra kaptam megbízást, hogy a Magyar Cserkészszövetség belső kommunikációjának fejlesztésére tegyek javaslatokat. Vezetés és szervezés szakon végzett közgazdászként és kommunikációs trénerként különösen izgalmasnak tűnt a feladat.

A háttér: így működik a Cserkészszövetség ?️

Számtalan adottság mentén kellett elindulnom. 13 000 fős szervezet, amelyben akár 14 éves kortól is vezető lehet valaki, így előfordulhat, hogy három-négy generáció képviselőinek is együtt kell dolgoznia. A legtöbben önkéntesek, korlátozott ráfordítható idővel és változó motivációval, de van több fizetett munkavállaló is a szervezetben. A működés az utóbbi időben jellemzően projektek által finanszírozott, ami a szokatlan forrásbőség mellett extra adminisztrációs terhelést jelent a szervezet tagjainak. Magyarország sok pontján működnek cserkészcsapatok, így földrajzi nehézségek is jellemzik a Magyar Cserkészszövetséget. Több mint 100 éve alakult meg a szervezet, és működésében természetesen rengeteg nyomot hagyott a XX. század sodrása: sok mai folyamat megszokásból vagy hagyománytiszteletből fakad, miközben a cserkészek elkötelezett elöljárói a folyamatos fejlődésnek is.

A kutatás módszertana ?

Már a munka kezdetén arra törekedtem, hogy az én személyes benyomásom a lehető legkevésbé nyomja rá a bélyegét a javaslatcsomagra. Felvettem 18 mélyinterjút a szervezet fontosabb tisztségviselőivel, illetve nagy tapasztalattal rendelkező önkénteseivel. Ezek egyenként 1-1,5 órás beszélgetések voltak, mindegyikről írásos emlékeztető készült. Voltak előre eltervezett kérdéseim, de törekedtem arra, hogy az interjúalanynak minél nagyobb teret adjak a gondolatai megosztására. Rendkívül tanulságos beszélgetések voltak ezek. Az emlékeztetők újraolvasása során pedig elkezdtek kialakulni hangsúlyok, probléma-gócok. Ezekből gondolattérképet készítettem, majd összeállítottam egy problémafát. Ez már vádolható némi szubjektivitással, de jeleztem a szövetségi igazgatónak – aki a kapcsolattartóm volt – hogy ez egy vitaanyag. Itt is, és a későbbi munkaanyagok átadásakor is két cél vezérelt:

• Gondolatokat ébreszteni, szempontokat adni, ami alapján könnyebb a tisztségviselőknek döntést hoznia.
• Olyan dokumentációt átadni, amely alapján az én tevékenységem végét követően is tovább tudnak haladni a szervezet dedikált munkatársai.

Az átfogó belső kommunikációs javaslatok ?

Látszott a problémafa alapján, hogy nem csupán kommunikációs nehézségek mutatkoznak, hanem a szervezeti struktúra és a szervezeti kultúra is fejlesztésre szorul. A jelzett gondolatokat beosztottam ebbe a három kategóriába. Ezen a ponton én azt javasoltam, hogy átfogó, mind a három területet érintő fejlesztés lenne a leginkább célravezető, de erre nem volt lehetőség. A készülő javaslatcsomag ezért a kommunikációs problémákra kínált megoldást, a szervezeti kultúrával és struktúrával csak érintőlegesen foglalkozott. Végül négy konkrét javaslat született:

1. Belső kommunikációs stratégia kialakítása
2. Kommunikációs felelősök meghatározása, emberi erőforrás biztosítása
3. Tudástár kialakítása és karbantartása
4. Viták, eszmecserék módjának kialakítása

Lehetne hosszasan taglalni, hogy melyik javaslat miért született, de ehelyett néhány általános szempontot szeretnék megosztani, ami a munka során vezérelt.

• Olyan javaslatokat fogalmaztam meg, amelyek bár a kommunikációra fókuszálnak, hatásuk által a szervezeti kultúra és struktúra is a kívánt irányba alakítható.
• Egyensúlyoztam, hogy a javaslatok mentén változások indulhassanak, de ezek a változások ne legyenek annyira fájdalmasok, hogy emiatt elkerülik őket az érintettek.
• Több szinten is véleményeztettem a dokumentumot, hogy a lehető legtöbb észrevétel becsatornázható legyen. Ez sok órányi egyeztetést, beszélgetést jelent.
• Nem akartam teljesíthetetlenül sok vagy nagy feladatot a szervezet munkatársai elé állítani, ugyanis ők lesznek a kezdeményezések végrehajtói.

Mivel – ahogyan korábban írtam – a szervezet jellemzően projektalapú finanszírozással működik, a fizetett munkatársak létszáma, és ezáltal a belső kommunikációs feladatokkal megbízható munkatársak létszáma is a rendelkezésre álló forrásoktól függ. Annak érdekében, hogy a javaslatok ne egy fiók mélyén várják a bőségesebb időszakot, négyféle működési méret szerint is megvizsgáltam a fejlesztési feladatok megvalósíthatóságát. Ezáltal mindenképpen el tud kezdődni a megvalósítás, még ha korlátozott formában is.

Záró gondolatok ?

Jelenleg ott tart a projekt, hogy a szervezet legfelsőbb vezetése, az Országos Elnökség részéről, illetve az operatív munkát irányító szövetségi igazgató részéről jóváhagyást kapott a megvalósítás megkezdése, az előkészítési fázis tehát lezárult. A munkám végén megfogalmaztam néhány tanulságot, amelyek általánosan igaznak tűnnek. Ezek olyan gondolatok, amiket lehet, hogy tudtam már korábban, de most a gyakorlatban is megerősítést nyertek. Emellett nem csak civil szervezetek kommunikációjával foglalkozó szakemberek számára lehetnek relevánsak.

• Körültekintően mérlegelni kell, hogy mikor elengedhetetlen a személyes találkozás, különösen az online megbeszélések térhódítása mellett. Nemrég a hírekben is olvashattunk erről rossz példát, de meggyőződésem, hogy az én feladatom is sokkal nehezebb lett volna, ha nem csinálom végig a személyes interjúkat. Arányait tekintve kb. a harmada volt a teljes megbízásnak!
• Ha egy szervezetben vagy egy szervezeti egységben önkéntesek vannak, akkor az csak olyan mértékű haladásra képes, amelyet az önkéntesek lehetővé tesznek. Különösen akkor igaz ez, ha ezzel a tempókülönbséggel nem foglalkoznak.
• A belső kommunikáció kapcsán a használt csatornák a diagnózis megállapításában segítenek, de a megoldás ritkán keresendő ezen a technikai szinten.
• Egy szervezet belső viszonyai lehetnek annyira feltáratlanok és megdolgozatlanok, hogy rengeteg időt felemészt a problémák felismerése és elfogadtatása.
• A belső kommunikáció annyira átsző minden egyéb más területet, hogy nehéz rá különálló, ezzel (is) foglalkozó munkatársat dedikálni. Ugyanakkor igencsak kívánatos egy ilyen munkatárs megbízása, ha valóban változásokat szeretnénk ezen a területen.

A jövő zenéje, hogy nekem milyen szerep jut a megvalósításban. Amennyiben érdemi, úgy elképzelhető, hogy a beszámolóm is folytatódik majd, hiszen a java még csak most jön. Mindenesetre ezúton is köszönöm a közös munkát!

Köszönet a cikkért Pej Andrisnak – keressétek bizalommal LinkedIn-en, ha bármilyen kérdésetek merülne fel a fentiek kapcsán!